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Spätabends. Flughafen. Mietwagenschalter. Die immer
noch makellos gestylte Mitarbeiterin sucht in vier Schubladen. "Ach,
da ist er ja." Sie wedelt lächelnd mit einem
Fernbedienungs-Schlüssel aus Hartplastik und setzt den
Ich-kann-ja-auch-nichts-dafür-Blick auf: „Ich hätte da noch einen
Opel für Sie...“ Und unsere Gesichter werden lang. Unser einziger
Gedanke: „Bitte, alles, aber bloß das nicht.“
Vielleicht wäre es Ihnen ähnlich gegangen. Sofern Sie nicht
Opel-Fahrer in der dritten Generation sind und Ihr Vater noch den
Opel-fahrn-is-wie-wennze-fliechst-Aufkleber am Ascona hatte, was
sich als Kindheitserinnerung dort in Ihre Synapsen gebrannt hat, wo
sonst die Lieblingsautomarke einprogrammiert ist. Ansonsten ist die
Wahrscheinlichkeit groß, dass Sie lieber BMW, Mercedes, Audi, Alfa,
Mini oder sonst eine Marke fahren, die für etwas steht. Mit der Sie
emotional etwas verbinden. Keine Frage: Wenn der gerade in Berlin,
Washington, Detroit, Moskau und Aurora vorerst vor dem Aus gerettete
Autohersteller eine Zukunft haben soll, muss DRINGEND an der Marke
gearbeitet werden.
Aber was lesen wir? Opel hat jetzt erstmal – mal
wieder – den Slogan geändert. Den Slogan! Ab sofort heißt es: „Wir
leben Autos.“
WAS SOLL DAS DENN?
Während starke Marken wie Audi („Vorsprung durch Technik“ seit 1971)
oder BMW („Freude am Fahren“ seit 1969) ihre Slogans mit
jahrzehntelanger Konstanz zum unverzichtbaren Teil des
Markenkapitals haben reifen lassen, wechselt Opel seinen Leitspruch
etwa so häufig wie Otto-Normal-Astra-Fahrer seine Reifen – ungefähr
alle vier Jahre. Von 1990 bis heute wurde aus „Freude durch Technik“
... kombiniere BMW und Audi - schlau, schlau ;-) ... erst ein „Wir
haben verstanden", dann gab es „Frisches Denken für bessere Autos“
und zuletzt die Aufforderung „Entdecke Opel“ – vielleicht weil die
Chefs da ihre Marke schon längst nicht mehr verstanden, sich nach
frischem Denken sehnten und darauf hofften, dass es vielleicht dem
Verbraucher gelänge, zu entdecken, wofür Opel eigentlich steht.
Angeblich sollen die gelben „Wir sind Opel“-Solidaritäts-T-Shirts
der um ihre Arbeitsplätze bangenden Mitarbeiter Ideengeber für den
neuen Claim gewesen sein. Das ist zwar eine schöne Geschichte, aber
für die Markenbildung ist das jetzt in etwa so wirkungsvoll wie der
Versuch, ein Auto, das gerade aus der Schrottpresse kommt, mit dem
Überbrückungskabel noch mal zu starten. In 19 Jahren Slogan-Suche
hat Opel seinen Marktanteil halbiert ... Noch Fragen?
Die Marke Opel – so die traurige Wahrheit – ist klinisch tot. Denn
heute und in Zukunft ist jedes Unternehmen klinisch tot, das
folgende Fragen nicht beantworten kann: Wer sind wir? Wofür stehen
wir? Was macht uns einzigartig? Was wollen wir auf dieser Welt
bewirken? – Es sind Gefühle, Erfahrungen und Erinnerungen, die
Menschen über Jahre an eine Marke binden. Wenn es da nichts gibt,
woran sich einer binden könnte, hinterlässt ein Unternehmen Staub
statt Spuren.
Lebendige Grüße
Anja Förster & Peter Kreuz
Backstage Talk: Renée
Mauborgne
Renée Mauborgne ist mit der „Blue Ocean Strategy“
weltweit bekannt geworden. Zusammen mit ihrem Kollegen Chan Kim
schrieb sie den gleichnamigen Bestseller.
Wir haben mit der Professorin für Strategie und Management an der
INSEAD Business School im französischen Fontainebleau beim
Alpensymposium in Interlaken gesprochen. Dort hat sie – genau wie
wir – einen Vortrag gehalten.
Ihr französischer Name täuscht, denn sie ist in den USA geboren und
aufgewachsen. Und ohne Frage ist diese Frau ein intellektuelles
Schwergewicht, wurde sie doch 1992 mit dem „Haynes Prize for the
Most Promising Scholar“ ausgezeichnet. Mauborgne war zu diesem
Zeitpunkt gerade mal 29 Jahre alt – ein für Professoren wahrlich
jugendliches Alter. 2005 wurde sie als bestplatzierte Frau auf der „Thinkers
50“-Liste geführt.
Zum Interview
Backstage: Backcountry
Demokratie findet heute im Internet statt. Und zwar blitzschnell.
Jeder, der online ist, kann im Netz unmittelbar seine Meinung kundtun. Davon hat
man auch schon beim Nachrichtenmagazin Focus gehört und deswegen eine
Kommentarfunktion auf der Website des Magazins eingerichtet.
Hier geht es dann aber weder allzu schnell noch allzu demokratisch zu. Denn man
kann zwar einen Kommentar zu einem Artikel schreiben und abschicken (wir haben
es probiert!) aber anstatt damit eine (hoffentlich) sachliche Diskussion
loszutreten, landet man in der Warteschleife. Erst wenn der Beitrag bis zu einigen
Stunden später von der Redaktion geprüft und gegebenenfalls editiert (um nicht zu
sagen: zensiert) wurde, wird er freigeschaltet (oder, wie in unserem Fall, auch
nicht) und darf die Seite zieren.
Warum der Focus vor der Meinung seiner User offenbar so viel Angst hat, dass er
alle diese Filter braucht? Keine Ahnung. Fakt ist, dass andere Websites durch
Nutzerkommentare erst so richtig spannend werden. Durch Nutzer generierte
Inhalte sind wertvoll.
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Ein hoch spannender Beweis dafür ist die Website des amerikanischen
Outdoor-Ausstatters Backcountry. Das Unternehmen war bereits 13 Jahre am
Markt, als die Gründer John Bresee und Jim Holland 2008 einen Versuch wagten:
Sie öffneten auf ihrer Website einen Bereich komplett für die User und
überließen ihnen damit einen Teil der Verantwortung für die Marke.
Ähnlich wie bei Amazon darf jeder Kunde bei Backcountry.com im sogenannten „Gear
Guru Leaderboard“ Testberichte verfassen. Doch das Vertrauen in die User geht
noch weiter: Sie stellen Fotos ein, diskutieren Produkte, stellen Fragen und
geben Rat. Auch die Hersteller und Händler dürfen mitreden, sind allerdings als
solche gekennzeichnet.
Dass dieses System funktioniert – darüber wachen die 85.000 Outdoor-Fans in der
offenen Community selbst. Und sie honorieren das in sie gesetzte Vertrauen,
indem sie bei Backcountry.com nicht nur über das beste Zelt für die Arktis
diskutieren – sondern es eben auch dort bestellen!
„Unser Umsatz ist auch 2009 weiter gestiegen und ich bin mir sicher, dass
unsere Community-Strategie daran großen Anteil hat“, so CEO John Bresee. In
Zeiten, in denen der Kampf um Kunden immer härter wird, hat Backcountry.com den
richtigen Weg eingeschlagen: Man begegnet dem Kunden auf Augenhöhe anstatt ihn
zu bevormunden. Man nimmt ihn ernst, hört zu und lässt ihn entscheiden. Man
überlässt ihm die Kontrolle und freut sich, wenn er Einfluss nimmt.
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DIE MARKE GEHÖRT DEN KUNDEN. Das hat man begriffen und macht ernst damit. Und plötzlich funktioniert Kundenbindung ganz ohne fragwürdige
Gimmicks oder unwirtschaftliche Sonderverkäufe.
Bei Backcountry.com wird
Wachstum erzielt, indem etwas so Großes geschaffen wurde, dass die User nicht
nur untereinander darüber reden, sondern auch noch Freunde und Bekannte dazu holen. Denn
für die Zukunft gilt: Je mehr Kontrolle Sie gegenüber den Kunden ausüben, desto
weniger wird man Ihnen vertrauen. Je mehr Kontrolle Sie abgeben, desto mehr
Vertrauen wird man Ihnen schenken. Das mag revolutionär klingen, und das ist es
auch.
Backstage: BestBuyCamp
Kleines Gedankenexperiment zur Einleitung: Wie endet für Sie ein
Arbeitstag?
a. Nichts wie raus aus dem Büro! Die Pappnasen dort sehe ich oft genug!
b. Ich schicke eine Mail an alle, um rauszufinden, wer noch Lust hat, ein
Bier trinken zu gehen.
c. Rechner runterfahren, Herd anschalten und noch kurz das neue Projekt
diskutieren, während die Kollegen den Tisch decken – seit wir zusammenwohnen ist
das Arbeiten viel effektiver.
Es ist ja kein Geheimnis: Wir beide arbeiten nicht nur gemeinsam, sondern leben
auch zusammen. Deswegen macht uns Antwort c. auch gar keine Gänsehaut.
Trotzdem verstehen wir es, wenn es dem ein oder anderen bei der Vorstellung,
mit den Kollegen nicht nur ein Büro, sondern auch eine Wohnung zu teilen,
eiskalt den Rücken runterläuft. Nicht jeder, der im Anzug ganz passabel
aussieht, ist im Schlafanzug ein erfreulicher Anblick. Und Angewohnheiten wie zu
lautes Telefonieren oder konzentrierte Selbstgespräche sind im beruflichen
Kontext vielleicht noch zu tolerieren, zu Hause aber schwer auszuhalten. Was man
dabei aber nicht vergessen sollte: Es kann irrsinnig produktiv sein, mit den
Kollegen mal ohne Zeitdruck und in privatem Umfeld über Projekte und
Perspektiven zu reden.
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Quelle:
www.flickr.com/photos/studiomohawk/ |
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Der amerikanische Elektronik-Einzelhändler Best Buy hat sich das
zunutze gemacht: Vier mal suchte die Firma bereits eine Handvoll
Verkaufsmitarbeiter aus, die dann bei voller Lohnfortzahlung für zehn Wochen
gemeinsam eine Wohnung in Los Angeles bezogen. Das Projekt kostete das
Unternehmen jedes Mal 75.000 Dollar plus die Gehälter, doch das Geld ist gut
investiert. Die WG-Bewohner auf Zeit waren zwischen 25 und 35 Jahren alt,
bekamen gezielt Aufgaben gestellt, die es zu lösen galt und entwickelten mit
Unterstützung eines professionellen Moderators neue Geschäftsideen, die Best Buy
zu geringen Kosten umsetzen konnte.
Eine davon ist Best Buy Studio: Kleine Unternehmen bekommen in den Läden von
Best Buy zu ihrem neuen Computer auch gleich eine Beratung in Web-Design dazu.
Eine gute Idee und so nahe liegend. Dermaßen nahe liegend, dass sie einem
externen Berater nie gekommen ist. Und das ist das spannende an der WG-Idee: Wenn junge
Mitarbeiter mit Grips eine WG beziehen und dort nichts anderes tun müssen, als
von Frühstück bis Abendessen darüber nachzudenken, wie man die Firma
voranbringen könnte, dann wachsen sie nicht nur als Team zusammen, sondern auch
auf professioneller Ebene über sich hinaus.
Die Firmen-WG ist gleichermaßen Ansporn und Belohnung – jeder WG-Bewohner ist
stolz, dabei sein zu dürfen und gleichzeitig bemüht, zum Erfolg beizutragen.
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Best Buy hat erkannt, dass die eigenen Leute die WICHTIGSTE
Ressource für innovative Ideen sind. Und wir ergänzen: Kreativität,
Eigeninitiative und Leidenschaft stecken potenziell in allen Mitarbeitern.
Aufgabe eines Chefs ist es, ein Umfeld zu schaffen, in dem sich dieses Potential auch
entfalten kann.
Oft braucht man gar keine externe Hilfestellung für neue Ideen. Wer seine
Mitarbeiter auffordert, über die Zukunft des Unternehmens nachzudenken und ihnen
zeitlich und finanziell den Freiraum schafft, um dies zu tun, setzt damit
innovative und dynamische Prozesse in Gang, die am Ende alle mitreißen.
Outtake: Klopapiermaschine
fürs Büro
„Wuppke, kommen Sie zum Meeting?“ „Gleich! Ich mach’ nur noch ein
bisschen Klopapier aus den verbrauchten Flipchart-Blättern.“
Häh? Gibt es nicht?
Gibt es doch! Und zwar in Japan. Die Firma Nakabayashi hat dort nämlich eine
schrankgroße Maschine auf den Markt gebracht, die aus 7,2 kg Altpapier pro
Stunde zwei (anscheinend fürchterlich große) Rollen Klopapier herstellt. Quasi
ein Aktenvernichter mit ökologischem Twist.
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Diese Erfindung ist ja schon spaßig: Die Maschine wiegt 600 kg und
kostet in der Anschaffung 95.000 Dollar. Wie viele Rollen Klopapier man damit
produziert haben müsste, bis sich das Ding rechnet, wollen wir erst gar nicht
wissen. Auch diese skurrile Fundsache für unsere
Outtake-Rubrik ist wieder einmal mehr dem technischen Spieltrieb der Japaner
geschuldet als wirtschaftlicher Vernunft. Durchsetzen kann sich das wohl nie.
Aber halt!, sagen wir uns – beinahe – ernsthaft, während wir dies schreiben. Was
hat man vor 40 Jahren über Computer gesagt? War das nicht so etwas wie: „Diese
kleiderschrankgroßen, sündhaftteueren Monstren werden nie etwas für den Massenmarkt
sein“? Hm ... In weiteren 40 Jahren kann vielleicht doch jeder Papierkorb
Klopapier machen. Und wenn Sie eines Tages zu Ihrem Sohn sagen: „Junge, stell
dir vor, als ich so alt war wie du heute, da waren die Klopapiermaschinen noch
so groß wie ein ganzes Zimmer und kosteten mehr als ein Auto.“ – dann denken Sie
an unsere Worte!
Up to date: Förster & Kreuz
Wir freuen uns sehr über die englische Ausgabe unseres Buchs
„Alles außer gewöhnlich“ das jetzt mit dem Titel
Anything but ordinary auf den Markt gekommen ist. Auch für unser neues
Buch haben wir bereits einen Verlag – Erscheinungstermin: Herbst 2010.
Wer uns live sehen möchte, kann das am 13. Oktober tun, beim
Marketingclub Frankfurt, am 20. Oktober in
Karlsruhe
oder am 28. Oktober in
Ingolstadt. Und wer am 14. November Zeit hat, sollte sich das
Querdenker-Businessforum in Schweinfurt nicht entgehen lassen.
Förster & Kreuz
Förster & Kreuz sind Vordenker einer neuen Generation
in Wirtschaft und Management.
Leidenschaftlich. Kämpferisch. Erfrischend. Sie bringen Führungskräfte und ihre Teams dazu, sich aus Denkschablonen zu befreien, Scheuklappen abzulegen und ausgetretene Pfade zu verlassen.
Auf allen fünf Kontinenten fahnden die beiden Managementberater und Bestsellerautoren nach Unternehmen, die so unkonventionell wie erfolgreich sind. Nach Organisationen, denen sich die besten Talente und Kunden anschließen und nach Menschen, die dafür brennen, mit ihrer Arbeit einen echten Unterschied zu machen.
Zu ihren Kunden zählen die Führungsetagen von Bayer, BMW, Deutsche Bank, Gore, IBM, Mars, Porsche, Siemens und weiterer namhafter Unternehmen.
Wenn Sie Förster & Kreuz buchen möchten, kontaktieren Sie bitte ihre Agentin Petra Steurer:
Telefon (Schweiz): 0041-71-7446522; 
Sie können Ihr Abonnement selbst konfigurieren ...
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